Ветераны педагогического труда в Барнауле готовы поддерживать молодых коллег

Председатель Общественной палаты Барнаула Борис Черниченко всю жизнь посвятил системе образования краевого центра. Работал в системах общего, среднего и высшего профессионального образования, в государственных органах управления образованием, в каждой из сфер занимал руководящие посты. С корреспондентом «Вечернего Барнаула» он поделился своим опытом работы, дал оценку сегодняшним вызовам времени и действующим мерам поддержки молодых руководителей.

— Борис Алексеевич, как вы попали в педагогическую среду и думали ли тогда, что в будущем займёте руководящую должность?

— Выбор моей профессии определили на семейном совете. Интересы у меня были гуманитарные — мне нравилось рисовать, писать, были даже публикации в газетах. Но кроме этого любил и математику, на неё и сделал ставку, поступив в педагогический институт. Окончил его с отличием и, естественно, не предполагал, что смогу выстроить какую-то серьёзную карьеру. Тем более сначала меня оставили работать в институте на декретной ставке. Когда коллега вышла на работу, нужно было выбирать, кому уходить. Поскольку у неё была семья и ребёнок, а я ещё ничем не был обременён, принял решение искать новое место. Был трудоустроен, кстати, очень символично — 1 сентября, в школу №20, которая раньше располагалась в посёлке Ильича. Через полтора месяца меня отправили на стажировку в Москву, потом призвали на службу в армию. Вернувшись, снова работал учителем, но уже в гимназии №40. Успел выпустить свой первый математический класс, ушёл в отпуск, а уже через неделю меня вызвали к заведующей РОНО Кириенко Любови Ивановне. С ней пришли к председателю райисполкома. Он принял меня и говорит: «С завтрашнего дня ты — директор школы №70».

— И вы сразу согласились?

— Я бы даже не сказал, что это было предложение. Собственно, и времени подумать не было. Тогда казалось, что это какое-то случайное решение в мою пользу — мне было всего 25 лет. Вместе почти с моим ровесником Николаем Черепановым, которого в то же время назначили руководителем школы №52, мы были самыми молодыми директорами в городе. К слову, меня отговаривали от должности. Первой антинапутствовала народный учитель СССР Руфина Серафимовна Овсиевская. Говорила: «Боря, что ты делаешь? Там за год сменилось три директора!» И это действительно было так. Школа района ВРЗ, которая до тех пор не гремела так, как школы №18 и №105. Кроме того, семидесятая на тот момент была молодая, коллектив сборный. Задача, которая сразу передо мной встала, — сделать так, чтобы, во-первых, школа стабилизировалась, во-вторых, коллектив стал дружной семьёй, в-третьих, авторитет у школы всё-таки нарастал. И мы справились, на второй год работы получили знамя победителей соцсоревнований в районе, а ещё через год — знамя победителей соцсоревнований в городе. Оба стояли у меня в кабинете. Для меня это была большая гордость.

— Вы четыре года оставались в должности директора. Как, учитывая опыт предшественников, вам удалось столь долго продержаться?

— Считаю, школа №70 стала ступенью, которая позволила мне не просто вырасти, а почувствовать себя настоящим руководителем, выработать присущие ему черты, которые потом мне очень сильно помогали. Конечно же, благодарен за это самому коллективу. Я был очень молод, и для меня всё было новым. Думаю, это мне и помогало. В первые годы старался очень много ходить на уроки к своим педагогам. Мне было интересно не только смотреть и слушать на занятиях, но и разговаривать с учителем. Я мог прийти во время перерыва в класс, чтобы узнать, как себя ведут ученики, как дела с родителями. Задавая, казалось бы, рабочие вопросы, сам для себя давал оценку собеседнику. Вот это стремление расширить кругозор и всё узнать давало мне карт-бланш, моя открытость и искренняя заинтересованность импонировала педагогам. Так в конечном итоге у нас получилось выстроить хорошее взаимопонимание.

— Наверное, успешному руководителю одной искренности мало.

— У меня всегда был принцип: не тащить в коллектив своих людей, а сначала посмотреть, что уже создано там, куда я пришёл. И смотреть непредвзято. Мне не нравится, когда говорят: «Мы не сработались». Так не должно быть. У меня с заместителями были разные ситуации, но мы всегда пытались найти общее понимание проблемы и верный выход. К примеру, когда пришёл директором в педагогическое училище, меня встретила мудрейшая женщина и сильнейший руководитель Светлана Васильевна Дронова. Встретила очень скептически. Она не верила, что задержусь, но я обещал: «Меня придётся терпеть долго». Светлана Васильевна смеялась, а я оставался руководителем на протяжении девяти лет. Мы во многом расходились во мнениях на те или иные вопросы, особенно в первое время. Но смогли выработать чёткую тактику. Когда она была со мной в чём-то не согласна, заходила ко мне в кабинет, мы закрывали дверь на ключ и могли спорить, поднимая пыль до потолка. В коллектив выходили только с единым решением. На тот момент было уже не важно, кто с кем не согласен. Главное — мы выработали компромиссное решение. Вот тогда я понял, что одна из важнейших составляющих успешного руководителя — полное взаимопонимание с коллективом.

— Когда вы были директором школы №70, какие задачи ставило перед вами время?

— Сегодня захожу в школы и вижу, как хорошо они оснащены. Нам всё это приходилось доставать самостоятельно. Найти хотя бы одну банку краски для окон или для пола было большой проблемой, не говоря о чём-то большем. Но мне повезло — школе здорово помогали предприятия-шефы: овчинно-меховая фабрика, швейная фабрика, нефтебаза и ВРЗ. С ними у нас была крепкая связка. Кроме того, удалось наладить связи с тремя студентами Новоалтайского художественного училища, кстати, сейчас все они стали известными людьми в своей сфере. Тогда они серьёзно изменили интерьер в нашей школе. Причём больше на энтузиазме, чем на коммерческой основе. Результату удивлялись и педагоги, и ученики, и родители.

— Тогда у вас были наставники?

— В каком-то роде были. Но если сейчас это стало успешной распространённой практикой, стажистам даже доплачивают за такую деятельность, то тогда всё держалось больше на энтузиазме молодых. Мы сами шли к опытным директорам, присматривались к ним, стремились перенять опыт. И от нас не отмахивались. Например, на совещаниях директоров всегда интересовались мнением моим и Николая Черепанова. Мы что-то там высказывали, иногда, откровенно говоря, не самые удачные идеи. Но нас никогда не унижали за промахи, наоборот, давали понять, что мы не лишние, что наши взгляды интересны. Это формировало в нас долю ответственности за свои слова, действия и поступки, уверенность в своих силах.

Однажды мне подарили немецкое издание о работе управленцев, переведённое на русский язык. Тогда таких книг практически не было. Так вот, она перевернула моё видение должности руководителя. Я понял, каким должен быть, как мне следует вести планирование. И у меня получилось выстроить совершенно новую по тем временам систему. Коллеги из других школ удивлялись, спрашивали, сам ли я это придумал. Когда узнали, что всё из книги, она стала кочевать по территории всего Октябрьского района. Так куда-то и ушла. Кстати, вот эта свобода руководителей была одной из черт нашего времени. Мы могли предпринимать собственные шаги в планировании, составлении программ и прочем.

— Сейчас вы сами можете выступать наставником для молодых руководителей. На какие особенности деятельности вы бы указали в первую очередь?

— Директор, как и любой руководитель, должен быть готов к тому, что всегда будет в каком-то смысле одинок. Все, кто находится рядом — заместители, коллеги, — могут быть советчиками, могут участвовать в обсуждениях или подготовке решений. Но всё равно принимать их директор будет один, ставить под ними свою подпись, брать ответственность на себя. Это умение определяет очень многое. Если ты можешь отвечать за свои слова и поступки, доводить начатое до конца и в случае чего не искать виноватых, ты состоялся как руководитель.

Миссия руководителя — сделать всё, чтобы авторитет его учебного заведения был не просто завоёван, а рос. Это во многом зависит именно от директора, от линии, которую он выстраивает в коллективе. Когда работал председателем городского комитета по образованию, мы многие школы воспринимали не столько по номерам, сколько по фамилиям директоров. Например, школу №42 — как школу Ильина (Александр Фёдорович возглавлял учреждение около 40 лет. — Прим. ред.). Этот человек не просто вёл школу, а по ступенькам выстраивал её авторитет. И сегодня, собственно говоря, она двигается его наработанным шагом. Кстати, сейчас там молодой директор. Мне очень нравится он как личность, нравится его стиль работы, то, как он себя демонстрирует, не отрывается от коллектива. Думаю, скоро эта школа будет ассоциироваться с его именем. Если говорили, что едем к Савинкину — имели в виду лицей №124 (Анатолий Данилович — основатель и первый руководитель учреждения. — Прим. ред.). Когда собирались к Торшину, значит, направлялись в школу №84. Кстати, Виктор Яковлевич — великолепный филолог, литератор, поэт и грамотный, въедливый руководитель.

— Как думаете, сейчас должность директора наделена новыми смыслами?

— Сегодня говорят, что директор — это менеджер. И действительно, на него возложены функции, которые касаются и финансовой, и хозяйственной деятельности. Но в первую очередь, как говорил Сухомлинский, директор — это учитель учителей. Для меня это — самая главная формулировка, которая в соответствие с сегодняшними реалиями должна быть перефразирована так: учитель учителей и родителей. Здорово, когда в школах появляются спортивные или научные площадки, новое оборудование, компьютеры. Но главное-то — человеческое отношение к педагогам, родителям, детям. Эти три звена треугольника должны быть равны и работать в единой связке.

— Сегодня эти отношения сильно изменились.

— Да, у нас было проще, поскольку в наше время уважение к учителю было достаточно высоко. У родителей в принципе не было мыслей о том, что педагог поступает неправильно, его авторитет не ставился под сомнение. Сейчас это утрачено, поэтому одна из задач педагогического коллектива — заново формировать авторитет школы перед родителем. О том, что позиции пошатнулись, говорит в том числе выплеск негатива в интернете и средствах массовой информации со стороны родителей. Недавно были с общественным контролем в школе №127, общались с молодым мужчиной, представителем родительской общественности. Спросил у него, как он оценивает ситуацию, когда одна из родительниц в классе вместо того, чтобы решать вопросы с учителем напрямую, начинает писать в социальных сетях, обращается в СМИ. Он сказал, что знает о существовании таких людей. По его словам, повлиять на них очень сложно, ведь, что самое страшное, не всегда понятно, кто именно выносит информацию в публичное пространство — как правило, сообщения остаются анонимными.

— Какие пути для изменения ситуации вы видите?

— Считаю, директору, его заместителю, всем педагогам нужно выстраивать работу с родителями так, чтобы создавать, воспитывать, формировать у каждого чувство ответственности за своё чадо. Я, как учитель, могу дать ребёнку знания, но формировать его как человека без участия родителей не смогу. Да, могу сказать, что грубить — безнравственно, обсуждать за спиной других — неправильно. Но если он придёт домой и услышит, как плохо родители отзываются об учителе, всё сказанное ранее педагогом будет сразу же перечёркнуто. Считаю, изменить ситуацию поможет, например, смена стиля проведения родительских собраний. Может быть, стоит чаще устраивать не большие, а локальные встречи с узким кругом родителей. Так получится выстроить откровенный разговор, найти точки соприкосновения. Важно не просто заигрывать с родителем, иногда приглашая на мероприятия. Это должна быть системная работа сродни педагогическому всеобучу родителей. И потихоньку, шаг за шагом сложившееся отношение родителей к школе можно изменить. Такие инициативы в первую очередь должны исходить от руководителей.

— Сегодня в Барнауле есть механизмы, которые помогают будущим руководителям подготовиться к новой роли. Было ли в ваше время нечто подобное?

— Специальной подготовки кадров у нас не было — существовала оценка педагога как нового руководителя. За нами просто наблюдали, а потом выдвигали на должность. Сегодня появились эффективные инструменты. Есть, например, курсы молодого руководителя при АлтГПУ, Школа будущего директора, которую создали по инициативе городского комитета по образованию. Специалисты — молодцы! Они выстроили программу на опыте стажистов, обращаясь к стажёрским практикам, выходам в разные педагогические коллективы. Всё это даёт хорошие результаты — около 90% слушателей действительно становятся руководителями. Пусть не всегда первыми лицами, но заместителями, руководителями структурных подразделений непременно.

«Сегодня будет неуместна позиция „учитель всегда прав“. Нет. Он обычный человек, он тоже может ошибаться. Его нужно воспринимать не как царя или бога, а как друга, товарища, наставника, который поможет, подскажет, с которым можно будет даже поспорить»

53 года связывают Бориса Черниченко с системой образования Барнаула. На сегодняшний день счёт не остановлен — будучи ветераном педагогического труда, он остаётся в теме, возглавляет городской Общественный совет по развитию образования и до сих пор решает математические задачи.